「先處理心情，再處理事情」臺東女中校長王垠柔性領導累積治校四大資本
臺東女中校長王垠曾因為學生的許願，在校慶大會致詞時精簡發言，引起轟動。擔任校長以來，他自許「僕人領導」，以柔性有原則的領導方式，深信「教育只有累積，沒有奇蹟」一步一腳印，整合匯聚資源，讓學校札實積累治校的四個資本。
臺東女中校長王垠喜愛閱讀，從書中領會許多人生與治校的道理。王垠提供
「校長，明天致詞的時候能不能講短一點？」某一年臺東女中在校慶運動會預演時，校長王垠看到學生體力有點不支，走下臺關心時，學生坦率提出了請求。於是，王垠放棄了原本準備的講稿，回家苦思，最後在夢境中想到了莊子的「天地有大美而不言」。他實現學生的許願，上臺後，除了引述莊子的話，再加上「見證運動之美」，一共只講了14個字，後來上臺的來賓，也明白王垠的用意，精簡致詞。那一年的校慶開幕式提早了半小時結束，學生歡聲雷動。
喜歡運動、學生時期曾是校隊選手的王垠，來到臺東女中後，總感覺校園裡太安靜，似乎缺少了些活力。有一天，有位學生放學跑來找校長：「校長，活動中心能不能開放讓我們運動？」原來當時東女的活動中心放學後就關閉，王垠才恍然大悟，不是學生沒有活力，「是我們沒有提供運動的場所」。於是，王垠協調人力，讓活動中心在放學後開放讓學生運動，後來學校甚至還成立了籃球隊、排球隊兩支校隊。
臺東女中校長王垠（前排左二）因為心疼學儀隊學生在校慶開幕站太久，縮短致詞篇幅，學生一片好評。王垠提供
校長是「領導一群領導者」
許多領導策略提到「對話與溝通」，王垠身體力行做到：聆聽、理解需要，盡力達成。就這樣慢慢建立起與師生、家長等周邊團體的信任存摺，進而能挹注累積王垠認為治校所需的四大資本：物質資本、人力資本、文化資本和社會資本。
例如，在「人力資本」方面，他認為，校長領導的是「一群領導者」：每位教師、主任、組長都在各自領域中都是優秀的領導者。因此，他定位自己的領導風格是「僕人領導、柔性引導、靈性領導」，「僕人就是來服務別人，能量要夠大，才能夠服務別人」他指出。王垠也欣賞老子「上善若水」的智慧：「水非常柔軟，卻能穿石。剛硬對立只會雙輸，不是雙贏。」而和團隊建立默契與理解，不必言語也能夠領會，則是靈性領導的展現。
剛到臺東女中時，面臨開始推108課綱，他帶領學校團隊舉辦工作坊「共構願景」，也定期在行政會議中檢視、討論，最後在校務會議通過。
學校的教師社群是推動課程創新的能量，剛到臺東女中時，王垠每個教師社群都親自瞭解，掌握動能。面對許多學校擔憂的「行政大逃亡」，他的做法是：大約每一、兩年會輪替行政主管，學校的「分層負責表」也大約每兩年檢視一次，適時調整，重視橫向溝通與責任範圍原則釐清，確保組織運作順暢。遇到人力不足部分，他會申請專案助理、爭取行政人力，或是給予教師減課行政協助，分擔學校行政的壓力。
而另一方面，家長會、校友會也是學校的重要人力資本支柱。當六年校務計畫要更新時，他邀請校友會、家長會一同參與會議。每次和校友、家長會正式會議時，他都會親自準備簡報，報告校務進展，讓對方明白資源如何被運用。
這種溝通方式，也成為他與校友會、家長會建立信任的基礎。臺東女中每年校慶運動會，也都會安排校友會代表進場，「校友向心力很強，至少都有30人回母校，」王垠說。而家長會在經費上也高度支援、高度信任，因為大家都知道校長「都用在學生身上」。
臺東女中歷史悠久，也意味著校舍老舊。除了每年國教署給予學校的固定設備經費，他也會額外申請其他專案經費，加以整合運用。他將資源整合後，一年可支用預算接近一千萬元，原本計劃三年才能完成的教室教學大屏，第二年就讓27間教室全部到位，讓東女成為「智慧校園」。
資源有限下，王垠設立了建築設備更新的排序原則：安全優先、教學優先。學校位於空軍跑道附近，噪音嚴重，他先給教室做隔音門窗，行政辦公室最後才做。喜愛閱讀的王垠，受到《深夜加油站遇到蘇格拉底》一書的啟發，也申請到教育部美感校園計畫的經費，將舊的校長室改造成「蘇格拉底探索教室」，成為校園裡寧適優美的半開放空間，師生都可以運用空間獨處、談話，也成為學校推廣社會情緒學習（Social Emotional Learning, SEL）的重要場域。
臺東女中的「蘇格拉底探索教室」是師生心靈交流的空間。王垠提供
SEL從「心靈停機」開始
SEL對於現代人極為需要，王垠希望帶領師生從專注、靜心開始。王垠觀察到現代人手機依賴的問題：「我們活在『機』不可失的時代。」他認為擁有「心靈停機」（mental downtime）時間很重要：「這意味著有空間與自由，讓我們得以在巨大的記憶長廊上徘徊，思考我們是誰，停機時間是我們能思考過去、想像未來的時候，是我們可以自我修復的時候。」
他在學校刊物《心橋》上撰文建議，每天安排十分鐘靜默時間、環境裡設置靜思室、家庭也安排「不插電」時間。王垠也以身作則：主持校務會議、行政會報時，手機都留在辦公室。「試試看會發生什麼事？發現也不會怎樣，」他笑說。
而遇到危機事件，尤其花東一帶常遇到颱風、地震等天災，王垠採取的是「風險管理三部曲」，包括事前的預防演練、事情發生時學校要設有統一發言人，事後得整合處室善後。在校園安全上，他率先將「校園危險地圖」改成「校園安全地圖」以正面表述，並且特別重視校園中各種時、空死角，例如放學下課後。
在處理人的問題時，不論是大人或是學生的問題，王垠首重情緒管理：「自己情緒管理要好，但你要知道對方也是有情緒的，」這也是SEL的自我覺察、自我管理和社會覺察。「先處理心情，再處理事情」是他的原則：「要先注意他的feeling（感覺），情緒處理好之後，story（故事）才能出來。」他當學務主任時，會請犯錯學生坐下來、喝口茶，讓情緒舒緩後，再問事情經過。「如果他心跳很快，表示『孺子可教』，」王垠笑說。
除了秉持「適法性、程序性、正當性」三個原則，王垠也會依照「情理法」衡量個案情況，「已經受傷的人，不要再打一拳。」而他也很有自信在開會或者處理公務時，對自己和他人都能夠「抽離情緒」，不受情緒干擾，只聽發言內容本身，秉公處理。
「教育只有累積，沒有奇蹟」王垠如此相信。在充滿變動和資訊過多的時代，王垠作為校長帶給師生的，不是過於華麗的願景，而是每天站在校門口的迎接學生、每次會議中認真聆聽、每個承諾後的兌現。當累積足夠深厚，信任就自然發生，為學校師生創造更多精彩的可能。